UiPath Product Marketing 부사장 디에고·로망트의 기고를 요약한 포스트입니다.
시장에서 회자되는 디지털 트랜스포메이션이나 파괴적 혁신 같은 말들은 추상적으로 전해지지만, 세상의 변화를 이끄는 것도 엄연한 현실입니다.
“Automation first” 시대가 왔지만, 이에 대한 태도는 조직마다 다릅니다.
하지만 자동화보다 먼저 시작된 메인 프레임 컴퓨터, 인터넷과 모바일 시대를 돌이켜보면 변화된 환경 적응에 실패한 기업들의 운명을 쉽게 알 수 있습니다.
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이미 많은 기업과 직원들이 소프트웨어 로봇을 이용해 업무 효율성을 높이고, 경제적 성과까지 도출하고 있습니다.
멀지 않은 시기에 모두가 1인 1로봇을 가지고 있는 상황도 그릴 수 있습니다.
Automation first 시대에 적응하기 위해 노력하는 조직은 멤버들의 마인드 세트 전환에 중점을 둔 디지털 트랜스포메이션에 집중됩니다.
이 방식의 핵심은, 자동화할 수 있는 업무는 모두 자동화시켜야 한다는 것입니다.
여러분이 디지털 전환의 출발선에 서 있으면 사례에서 많은 것을 배울 수 있습니다.
오늘은 인터넷과 같은 파괴적 변화에 적응한 사례와 실패하는 경우를 알아보겠습니다.
양쪽 모두 다가온 변화는 인식했지만 대응에는 큰 차이가 있었습니다.
1. 블록버스터: 선두기업이 고객에게 외면당한 이유는?시장의 변화에 실패한 기업을 꼽을 때 빼놓을 수 없는 곳이 블록버스터입니다.
그리고 이야기의 초점은 블록버스터 CEO가 넷플릭스의 인수 제안을 거절했다는 사실에 맞춰진 경우가 많습니다.
하지만 블록버스터가 비즈니스 지도에서 사라진 더 중요한 이유가 있습니다.
블록버스터가 독점하고 있던 것 같은 비디오 대여 사업은 수익성이 좋았습니다.
약 100달러에 구입한 비디오테이프를 일정 횟수 이상 대여하면 그 후에는 거의 순익이 되는 사업모델이었습니다.
사업상의 리스크나 경쟁도 별로 없고, 대여 횟수가 늘어날수록 고객의 영화 선호도와 대여 패턴을 이해할 수 있었고, 시장점유율 확대도 쉬웠어요. 이에 따라 물류 및 유통업무만 효율화하면 사업이 성장하는 상황이 이어졌습니다.
Internet-first 기업의 등장 그리고 Internet-first 비즈니스를 추구하는 넷플릭스라고 하는 신생 기업이 등장합니다.
넷플릭스의 초기 사업모델은 지금과는 조금 달랐지만 사용자들이 인터넷으로 영화를 주문하고 우편으로 배달하거나 반납하는 방식이었어요. 큰 차이는 아니지만 이동하지 않아도 대여할 수 있다는 장점 때문에 고객이 증가합니다.
블록버스터도 인터넷의 등장은 인식했지만, 고객의 변화는 인식하지 못했습니다.
Internet-first 환경에 적극적으로 대응하는 대신 점포에 사탕과 장난감을 추가해 절감하는 수익을 저장하고 고객이 돌아오기를 기다리는 선택을 한 것입니다.
블록버스터가 고객 이탈과 연체료 문제를 해결할 때, 넷플릭스는 인터넷 환경의 고객 중심의 비즈니스 모델을 더욱 강화해 나갑니다.
잘 알려진 구독(subscription) 방식으로 가입해 언제든지 영화를 즐길 수 있는 온 디맨드 서비스를 고도화하겠습니다.
또, 고객의 비용 부담을 경감한 월액제등도 잇달아 선보입니다.
넷플릭스의 고객 중심의 비즈니스 전략은 블록버스터의 고객 이탈을 가속화시킵니다.
블록버스터가 유일한 대안일 때는 문제가 없었지만, 더 편리하고 좋은 방법이 나왔으니까요.상황이 악화되면서 블록버스터들은 핵심 문제 해결 대신 잘못된 선택을 반복합니다.
엔론 브로드밴드라는 통신사와 전략적 제휴를 맺지만, 그 유명한 엔론사태로 인해 9개월만에 계약이 사라집니다.
그다음에 서킷 시티라는 전자제품의 유통회사를 1조 원에 인수합니다.
그런데 글로벌 금융위기가 발생한 2008년이었고 서킷시티는 그해 말에 파산했습니다.
블록버스터도 온디멘드 서비스와 무인 키오스크 대출 방식 등을 꾸준히 시도했으나, 너무 느리거나 전력투구를 하지 못하고, 이로 인해 고객이 뜸해지는 데 실패해 2010년 파산합니다.
비즈니스 환경과 고객의 변화를 읽지 못하면 한 번의 성공이 다른 성공을 보장할 수 없으며, 오늘날 고객이 내일도 우리를 선택한다는 보장은 없다는 사실을 블록버스터 사례들이 잘 보여주고 있습니다.
2. 유니레버: 자기혁신에 성공한 거인의 1900년대 초 마가린과 비누 판매에서 시작해 수만 개의 음료 제품으로 확대된 유니레버는 세계 최대의 소비용품 기업 중 하나입니다.
이러한 확장은 자사 제품 개발과 함께, 우리에게도 친숙한 립톤(Lipton)과 같은 고객 선호 브랜드의 적극적인 대처가 힘이 되었습니다.
그러나, 2010년부터 음료 사업이 부진해지자, 건강·화장품 사업으로 중점을 옮기고 있습니다.
기업에 있어서 사업 확장은 일종의 숙명이지만, 확장에 의한 리스크도 증가합니다.
비즈니스 스피드 저하와 유연성 확보가 그것입니다.
예를 들어 대부분의 대기업들은 전통적으로 시장조사기관 등의 외부업체로부터 고객데이터를 구매하여 마케팅에 이용하고 있기 때문에 실행속도와 유연성에 제약이 있습니다.
문제를 인식한 유니레버는 자체 DB 구축을 결정하고, 회원가입, 마일리지 카드 및 3자 사이트 등을 통해 9억 건 이상의 고객 정보를 확보하는 데 성공합니다.
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2018년 취임한 앨런 조페 CEO는 디지털 트랜스포메이션을 핵심 목표로 하여 비즈니스의 모든 요소를 디지털화하고 축적된 데이터를 활용하여 조직의 디지털 역량을 높이는 경영전략에 집중합니다.
데이터 기반의 디지털 트랜스포메이션과 제품개발 전략이 성과를 낳습니다.
사례를 하나 보겠습니다.
유니레버는 인도 지역의 베이브 도브 비누 판매를 위해 자체 구축한 고객 DB를 이용한 목표 고객 설정과 타겟 광고를 진행하였습니다.
또한 이전 대비 1/5 비용으로 동일한 수준의 브랜드 인지도를 확보하고, 제품 출시 기간을 과거에 비해 50% 수준으로 단축하는 놀라운 성과를 올립니다.
유니레버 비즈니스 계획은 연 단위, 분기 그리고 월 단위로 이어지는 방식이었어요. 그러나, 디지털 트랜스포메이션 이후는 4분기, 월, 그리고 주 단위의 계획으로 진행됩니다」피터·텔쿨베·유니레버 Chief Digital Officer·유니레버는, 한층 더 나아가 자사가 확보한 고객 데이터를 여러가지 현업 부서가 활용하는 시스템을 구축하고 있습니다.
해외지사별로 운영하는 ‘디지털 허브’ 팀이 분석가 협업으로 지역별 고객 특성을 분석하고 그 특성에 따라 수백 개의 고객 카테고리를 설정하고 있습니다.
두 번째로, 고객의 카테고리별 최적 콘텐츠를 개발하고 실행하는 마케팅 프로세스가 대표적입니다.
더불어 소비자 트렌드를 예측하는 인공지능 시스템까지 활용하고 있습니다.
디지털 전환 과정에서 유니레버가 부딪친 이슈 중 하나는 프로세스의 속도였습니다.
서비스 프로세스, 공급망 관리, 마스터 데이터 관리 등 기업 전반의 프로세스가 비즈니스 속도를 저하시킬 수 있는 요소임을 발견했습니다.
회사는 문제 해결을 위한 솔루션으로 RPA(Robotic Process Automation)를 선택했습니다.
데이터베이스로 조직과 업무를 재구성해 디지털 기술을 활용하여 문제를 해결해 나감으로써 적응력을 높이는 것이 유니레버의 디지털 트랜스포메이션의 추진 방법입니다.
Automation first 시대에는 적응력이 기업의 생존을 위한 필수품입니다.
파괴적 혁신은 새로운 고객 대응 방법, 비즈니스 모델 혹은 이전에 없던 제품 설계 방식 등 다양한 방법으로 기존의 비즈니스 체계를 무력화하고 경쟁력을 제거함으로써 특정 산업 및 기업을 붕괴시킬 수 있기 때문입니다.
블록버스터 사례에서 보듯, 파괴적 혁신은 기존 제품의 가치 상실보다는 기업과 고객의 관계 변화를 의미하는 경우가 많습니다.
또한 고객 관계를 형성하고 유지하는 환경이나 인프라도 함께 변화해 가는 것을 의미합니다.
유니레버는 이에 대응하기 위해 디지털 전환 전략을 선택하고 조직과 프로세스를 재구성하는 모험을 시도했습니다.
반면 블록버스터는 자사의 적응력 강화보다는 외부 요소를 흡수하여 문제를 해결하려는 선택을 한 것입니다.
반복되는 파괴적인 변화를 극복한 조직은 디지털 트랜스포메이션에 공격적으로 투자하여 조직의 사고와 행동 변화에 성공했다는 공통점을 가지고 있습니다.